突破困境、避免败局,ECRP五大引擎赋能零售企业全面转型 发布时间:2019-06-12    浏览次数:561

编者按:本文节选自南讯ECRP事业部咨询中心总监吴胜华5月28日在「新消费· 新零售」汇客论道广州站上的演讲,经编辑整理,略有删节。


▲南讯ECRP事业部咨询中心总监吴胜华

01 数字化转型是一个不可逆的过程

当前,零售正发生着一场变革,你可以理解为它是从传统零售到新零售智慧零售的变革,在电商领域也可以理解为是传统电商到新电商到社交电商的变革。而伴随变革在同时进行的是企业的数字化转型,数字化转型一定是一个不可逆的过程。


在讲数字零售转型过程中,我们先来看一下行业背景,从传统零售到Shopping Mall到超级购物再到现在,消费者需求发生变化的同时如何去快速响应消费者的需求,这是传统零售很难完成的事情。

举个例子,原来经营模式是:先下单,让工厂去生产,生产完去开订货会,然后再选款,最后才推向市场,现在的消费者不一样,消费者常常在不同的时间段反馈不同的需求,这个时候从消费者的需求端基于原来的传统零售到整个供应链的变化是需要很长的过程,现在我们需要快速响应消费者需求,整个流程需要缩短。

这就是为什么说我们得以客户为中心,回到客户时代,要去做的一些事情。为什么要去做数字化转型,做数字化转型过程当中,我们怎么去抓住零售客户的运营。


02 数字化转型的6大难题

线下品牌有一个特点,尤其是加盟品牌,有的可能自己在管控,有的可能是渠道代理商在做。这个时候,你会发现要去抓住客户需求的时候,客户资产并不在自己手上,我的客户很多,我的代理商截留了一大批用户,这个时候品牌发现被渠道绑架了,对于品牌商来讲,我有这么多的目标消费群体,怎么将我的客户资产回收和有效保护,这是我们当前做数字化转型里基于用户运营首先要考虑的问题。

第二个问题,我们的消费者去到代理商渠道的时候,去到WeMall,去到天猫渠道的时候,他发现我跟品牌产生了交易之后,在不同渠道有不同的体验。打个比方,同一个品牌,我在线上买一次东西可能有200积分,到线下买同样的产品,办了一张会员卡,可能会有500积分。消费者对品牌在多个渠道经营的过程当中,体验是不一致的。既然我们说以客户为中心,抓住客户资产,我们对这个客户输出自己的品牌形象和认知的时候,是需要做统一化管理的。

第三个问题,因为渠道分散,你会发现它的本质变化都是基于原来传统零售渠道为王到现在的新零售,以客户为中心的转变过程当中带来的弊病,我在所有的渠道经营过程中用了很多信息化的系统,如ERP、POS、OMS等等,很多系统都有,每个系统里面都有客户数据,如何打破数据孤岛,形成闭环,是一个很核心的问题。

第四个问题,全域流量,全域这个词阿里很早就提出来了,我们经常说阿里做的是公域流量的运营,我们向阿里平台购买流量,投广告,阿里广告费一直在增长,平台在获利,它是一个中心化的平台,我们在中心化的平台上获取流量,商家的GMV在下降,利润被压榨。因为我们享受的是平台的流量。


▲吴胜华现场演讲


今天,你在平台上享受的都是平台的流量,你在线下去开店,入驻商场、Shopping Mall,或者去开街边店等等,享受的是线下社会化的流量,不管在哪个渠道,这些流量都不是你的,跟你没有什么太大的关系,既然要做数字化转型,就要抓住自身客户的资产,所以一定得抓住到品牌的全域流量池。

第五个问题,做了这件事情之后,我怎么将我所有的数据赋能给不同的渠道,赋能给不同的消费者的终端体验。这是一个需要通过信息化手段去完成并思考的事情。


第六是将我们的工具和能力给到所有的终端,比如线下门店的导购员,不像从事互联网、电商CRM的管理人员,具备一定的体系化思维,知道客户要分层,要做营销,做服务、差异化体验。线下的导购没有工具支撑他做这件事情,他也没有这个理念去做这个事情,所以我们需要将工具给到不同渠道的终端人员,给他做丰富性的延伸。

以上是南讯在过去几年和品牌合作过程中,关于数字化转型总结出的六个问题。

很多企业都想做数字化转型这样的事情,但好像没有真正几个企业做得比较好的,就像阿里在推智慧门店的项目过程中,有很多品牌被树立成为标杆,成为阿里扶持的对象,他们做的非常好,但是当我们去深入探访一些智慧门店商家的时候,他们说阿里给我们很多资源的扶持,但是我的利润并没有什么提升,我的品牌知名度打出去了,但是我发现我的经营没有变得更好,他们很痛苦,我在做这样一个事情,跟平台合作做很多数字化转型的事情,但是我获得的利润并没有很大的变化。

为什么会这样呢?这个时候我们就要反思以下几点:


03 数字化转型失败的5点反思

第一是项目定位不清楚。我做这件事情是为什么,项目的定位是啥。和大平台合作的商家,可以拿到平台的流量,有些企业定位比较高,他会觉得这是我企业的战略行为,从战略高度,大家都说智慧零售、新零售是CXO的事情,不管你是CEO还是CTO,这是CXO做的事情,得从上到下去推,项目的定位定在不同阶段的时候,项目的走向会有不同的结果。

第二个是做整个客户经营数字化的过程中,你的整体规划是非常重要的,第一阶段做什么,第二阶段做什么,第三阶段需要做什么,我的数据怎么应用,会员体验怎么透出,需要一个很完整的规划。我们经常会说任何一家企业的数字化转型延伸到CRM领域,延伸到客户资产管理里面都是非常依赖运营的一件事情,经常听到他们的各种需求。

我们需要反思一个问题,企业内部在推行这件事情的时候,我们团队能力是否足够支撑这样一件事情,为什么大家从平台,所有的服务商会体现出这件事情是CXO的事情,因为你不从上至下推动,你的组织效能是不够支撑你去做这样一件事情的,这个时候你发现你的整体规划性和协调性非常困难的。


▲「新消费· 新零售」汇客论道广州站活动现场


第三点,南讯是一家大数据公司,提供软件服务,大家经常把CRM作为IT系统,这个时候就是一个很大的误解,CRM是一个解决方案,CRM在策略层面应该是一种经营思维,有些人把它当成一个IT系统,这样会带来什么问题呢?你会发现公司的小伙伴在执行过程中业务方和IT方的交流是存在断层的,IT方的决策很简单,业务提什么需求,我快速响应他,我的事情就完成了。

对业务来说会发现IT不懂我的需求,我跟IT说了很多,谈了很多,发现他不懂我核心想要的到底是什么,但是他也会觉得他的系统足够支撑我的东西,我们的系统在真正落地很多事情的时候,会发现业务方和IT方的交流存在断层,因为大家的知识体系和专业领域不在一块,所以导致执行过程中有很多问题。

第四点,基于各种内部组织效能不足以支撑你整体转型的过程的时候,你的实施计划和资源的协调就会存在问题。这是一连串的结果,如果实施的计划和资源的协调分配不够清晰,必然会带来你这个项目走向一个不太好的结果。

第五点是整体的重视程度、供应商的运营和多供应商的交互问题。这是偏乙方的事情,当整个企业数字化转型的时候,会发现整个品牌做得非常大,线下上了ERP、SAP,很庞大的一个系统,这个SAP上面会做各种信息化的建设,原来所谓的大中台、小前端,会搭很多应用,所有的信息化系统都在里面,但是你会发现原来传统的经营模式,从你的供应链开始到你所有的选品,所有的计划,过程当中,我们现在都得让它和用户有交互。

不是原来的各个链路一连串的去接触用户,你会发现CRM,客户经营的数字化,和各个环节都有关系,这个时候必然会存在你原来做的信息化系统里面多种信息化系统交互的问题,如果是企业的老板想做这件事情,你要梳理一下你当前的信息化系统现状里面,你的服务商、团队里面是否有足够的高效的响应支撑你做这件事情。

基于南讯的专业领域,在发现品牌商有这些诉求和问题后,我们需要做的就是为他们提供一整套的解决方案,即如何通过一套引擎帮大家完成数字化零售的转型,我们称为五大引擎,它也是零售转型需要思考的五个步骤。


04 5大引擎赋能零售企业全面转型


第一个是客户数字化引擎,什么叫客户数字化引擎,我相信大家耕耘了这么多年,手上一定积累了很多用户、消费者,你们去做整个项目,整个数字零售的时候,第一个问题一定会问到,也是所有品牌都会问的问题,我有这么多存量用户,我怎么去盘活,所以第一个我们要处理的是将所有历史数据连接和激活。

为什么要去激活历史数据,你会发现原来的平台都是中心化的平台,我们希望在品牌端做的事情是去中心化的,让我们的消费者资产回到自己品牌可控的阵地当中来,这个时候你可以利用的第一部分客户资源就是你原来积累的历史用户,这些历史用户我们需要做的事情是需要找到它的有效性,我的历史消费者里面哪些是能够给我提供高价值的客户,哪些是有价值性的客户,去优先连接这部分有价值的客户,让他成为我的资产,另外一部分你可以通过长期的规划来做更多的连接动作。

我们会基于原来多渠道的经营情况,将多渠道的形式做一个整合,整合完之后,将消费者统一化,就是我们常说的ID Mapping,简单的理解是你的原来的消费者分在不同的渠道,现在我要给它做统一的识别,像南讯提供的南讯指纹或者南讯ID,让大家知道这个消费者是一个身份,他只是在不同的渠道进行购买而已。

我做完渠道和身份之后,核心要做的是什么?核心要做的是标签和他的阵地、接触点,因为原来他的标签是分散的,因为它分散不同渠道,它的身份也是分散的,你只有将他的身份进行唯一化之后,它的标签才能可被拓展在一个载体上面,原来是分散的标签,分散在不同身份上面,你觉得你的消费者资产是有很多的,发现清洗完之后,原来就是一个消费者,一个同类型的标签,这会让你对消费者的画像的理解更加深入,对消费者回到市场上面来说更加准确一些,这是我们要做的第一个事情,就是客户数字化引擎。

第二个我们要做的事情是盘活好之后,让原来的公域的流量(包括社会化流量),给他们搭统一的一个阵地,并且在这个阵地里面可以流量循环,对品牌来说,我们希望做的是将可以中心化平台的能力,自己品牌足够拥有,就是基于你可连接的消费者,基于你的客户资产,给你的客户搭一个属于你品牌的中心化的平台,我们的思路逻辑是什么?


大家经常说电商会走向一个模式,叫会员制电商,云集等等都在注重服务,你花多少钱购买我的会员,京东有做京东plus,阿里也有做阿里超级会员,类似这样的,首先是会员制电商,我们希望赋予品牌的能力是基于我们的消费者,让他成为会员,我们去搭一个会员中心化的阵地,围绕我们的会员来做这样一件事情,所以说这个时候南讯就会有一个概念,叫你可以多端投放的会员中心,这个会员中心就是我们品牌的消费者资产的统一中心化平台,而基于这个中心化的平台,我们去做各种延伸。

怎么去循环?我举一个例子,我们有电商,有线下门店,我通过电商不同的方式让他成为会员阵地里面的人,就是绑卡入会,这点我相信大家做的比较多,阿里的会员通也好,积分绑卡也好,线下当前被验证最好连接客户的方式就是入会,我相信大家去逛过H&M、ZARA、名创优品、无印良品各种店,线下很多店的货架里面,所有的LED上面、收银台上面都会让你成为他的会员,为什么这样做?

所有品牌都想做一件事情,不同渠道的人都通过入会的形式进入到我这个中心化的平台,这是我品牌的会员中心,我在这个品牌会员中心里面做一些内容服务、营销的推送、权益的划分,并且让这个会员中心可价值在线,就是搭配同样在线的WeMall,我估计大家在做电商过程中,你们的商城可能用的是有赞,或者微盟。


IT化比较厉害的可能自己开发一个商城,这些商城都是孤岛,你们应该比我清楚,有赞所有的会员体系只能在有赞使用,跟天猫没有什么关系,跟你的线下没有什么关系,所以说我们希望我们的这个品牌的会员中心的统一阵地,它能围绕我们品牌可控的流量池里面,做我们可控的品牌价值变现,就是我说的自建的WeMall,这是我们在整个流量循环里面要去做的事情。

从他进入到这个阵地,在这个阵地里面去互动,去获取内容,分享裂变到价值变现,都在这个阵地当中去完成,这是第二个我们可控的流量的循环引擎。

第三个是相比品牌商来说最关心的点,就是门店数字化引擎,为什么我们单独聊门店数字化引擎,因为整个电商是天然被数字化的领域,电商消费者的维护,相比较全渠道和线下来说更容易、更为简单,这个时候线上已经有很多被数字化的会员,线下没有办法连接消费者的时候,就要给线下门店做一件事情——让门店在线化。

门店的经营场景是什么?消费者进入到你的门店,他随便逛,试完之后可能去买,也可能离开,这个过程中怎么连接消费者,怎么洞察消费者,怎么让导购发挥他的能力,怎么让门店的商品在线化、导购的管理在线化、服务在线化,是我们在做线下门店需要考虑的事情,这样一个场景下我们会去构建一个东西赋能给我们的品牌,就是我们常说的门店数字化的管理系统。

门店里面连接消费者的核心资源是你的终端导购员,原来传统的经营,大家都清楚,你的消费者资产都被截留在各个节点上面,有线下的门店客户资源可能截留在你的店长、导购手上,你的导购员一离职,去到竞品,可能消费者被他带到竞品去了,这个时候我们要考虑的是如何赋能导购员,让他连接消费者的时候,导购员离职,我的消费者资产不会流失,而且我的消费者可以被品牌管理,这是我们在思考的一个核心逻辑。

在做线下数字化的时候,要做的一件核心的事情是将社交电商的玩法赋能给线下,这样的话你的线下门店就具备了互联网化的能力。因为你的多数零售终端的消费额都在线下,这是我们要考虑的点。

第四个引擎是基于整个客户资产之后,可以去做的营销数字化,大家可能用过电商的CRM,他们的核心逻辑是一样的,相比较单纯的CRM来说,最本质的区别在于这个CRM营销的客户群体是全渠道被统一清洗完之后的用户画像,原来你在电商里面,像天猫,你会有天猫的活动,618、双十一来了,你会有天猫的促销活动,京东有京东的促销活动,WeMall有WeMall的促销活动,这个时候我们清洗完全渠道客户资产管理里面,我们根据的是全渠道标签的情况和全渠道用户洞察的情况来做统一的营销,这个营销的能力最终可以落地在我们自建的流量池的商城里面。


为什么我们一直提到现在品牌越来越想去中心化?因为平台利润的克扣大家都很清楚了,这是我们在做数字化营销引擎里面新核心的一个点,消费者群体的标签和消费者的洞察是不太一样的,这个时候消费者里面所有的标签,我们都经常会说标签有动态的,有静态的,静态的我们可以通过订单清洗也好、原本的数字化的逻辑也好给它清洗出来,动态的标签需要你在经营过程中不断完善,可能电商有电商的方式,有客服、H5、积分的问卷,线下门店有导购员面对面的交流,将他的标签去完善,所有标签都围绕数字化营销引擎里面去做一个管理。

第五个引擎的核心逻辑就是一切数据业务化,一切业务数据化,客户资产管理过程中也可以被业务化,我们需要具备的能力是什么?我们将这个数据可以去洞察、探索,并且赋能给我们的业务,就会有了南讯在智能决策上的思维逻辑,我们通过整个南讯的QuantBI的产品去做你所有数据的探索,并且得出你所有的数据模型,里面可能会涉及到你整个管理需要去洞察的不同区域、不同人群、不同货品所有的销售情况,然后去做你的下转,基于你一直往下转,不同的区域之后,区域里面不同的省市,不同的商品,不同的商品有不同的门店。

所有的销售情况都可以通过整个探索式的决策系统去完成,这个时候就会让数据反哺boss端的决策,就是我们常说的智能决策,将这个智能决策给到业务,这个时候不再是像原来传统的我需要有经验的人员来判断我的门店应该开在哪里,判断我的商圈流量哪里更高一些,会带来多少预期的销售,原来做线下有很大一部分成本在里面,你做了一段时间耕耘,所有数据反哺给你的时候,你会发现你做决策的时候会更加精准,这其实也是整个企业品牌数字化转型过程中很重要的一点,就是所谓领导决策的数据依据性。


05 总结

这五个引擎构建的是我们做数字化转型的底层逻辑。底层逻辑是不区分行业的,我们将来可能从A品牌去B品牌,去不同行业甚至不同领域,我们牵引整个客户资产管理的时候的都可以试用这套底层逻辑。


第一个是搭基础,数据是基础,客户信息资产是基础,我们常说经济基础决定上层建筑,我们先搭基础,然后再搭建筑,建筑是各个应用端,整个品牌全域用户的标签管理、营销管理、所有线上线下门店的赋能、你的商城,这些都是应用端,属于中间层,顶层一定是智能决策,这是给老板的。


通过数据反馈告诉我们的业务现状是什么,它的底层逻辑一定是基础、中间层是应用,加上顶层智慧决策,这就是我们基于我们品牌的合作过程中探索出来的一套引擎的方式,也是在实践的过程中被证实过的数字化转型解决方案。